Konflikthåndtering på arbeidsplassen: Lederens ansvar og handlingsrom

Konflikthåndtering på arbeidsplassen er arbeidet med å forstå, forebygge og håndtere motsetninger mellom medarbeidere, ledere eller grupper som påvirker samarbeidet eller arbeidsmiljøet.

Konflikter kan oppstå når mennesker har forskjellige mål, interesser, forventninger eller oppfatninger av hva som er riktig.

Det kan handle om hvordan en arbeidsoppgave skal løses. Hvem som har ansvar for en beslutning. Hvordan begrensede ressurser skal fordeles. Eller hvordan medarbeidere opplever hverandres kommunikasjon og atferd.

Uenighet er ikke nødvendigvis negativt.

Et team der ingen utfordrer hverandre, kan gå glipp av viktige perspektiver og bedre løsninger. Faglige diskusjoner kan skape læring, utvikling og nye ideer.

Utfordringen oppstår når uenigheten ikke lenger handler om saken, men om menneskene. Når kommunikasjonen bryter sammen, tilliten svekkes og partene begynner å tillegge hverandre negative hensikter.

Da trenger virksomheten en leder som forstår forskjellen – og vet hvordan situasjonen bør håndteres.

Konflikter påvirker mer enn menneskene som er direkte involvert.

Når to medarbeidere har sluttet å samarbeide, kan andre bli nødt til å kompensere. Beslutninger tar lengre tid. Viktig informasjon blir ikke delt. Møter preges av stillhet, irritasjon eller diskusjoner som aldri fører frem.

Over tid kan det påvirke både arbeidsmiljøet og virksomhetens gjennomføringsevne.

Ikke enhver uenighet fører til helseproblemer. Det avgjørende er hvordan konflikter utvikler seg, og hvordan de blir møtt.

For en leder handler det derfor ikke bare om å skape god stemning. Det handler om å ta ansvar for forhold som påvirker mennesker, samarbeid og resultater.

Det er lett å tenke at konflikter oppstår fordi mennesker ikke kommer overens. Men ofte ligger det andre forhold bak.

1. Uklare roller og forventninger

To medarbeidere tror begge at de har ansvar for den samme beslutningen. Eller motsatt: Ingen opplever at de har ansvaret.

Når forventningene er uklare, oppstår frustrasjon. Det som egentlig handler om organisering, kan etter hvert oppleves som manglende respekt eller samarbeidsvilje.

Lederens oppgave: Klargjør roller, mandat, forventninger og beslutningsmyndighet før problemet blir personlig.

2. Uenighet om prioriteringer og ressurser

En avdeling ønsker flere ressurser til et viktig prosjekt. En annen mener at egne oppgaver må prioriteres.

Begge kan ha gode argumenter.

Hvis prioriteringene ikke blir tydeliggjort, kan uenigheten utvikle seg til frustrasjon mellom avdelinger eller enkeltpersoner.

Lederens oppgave: Gjør prioriteringene forståelige, skap rom for ulike perspektiver og ta tydelige beslutninger.

3. Kommunikasjon som skaper misforståelser

En medarbeider opplever å bli avbrutt i møter. En annen reagerer på måten tilbakemeldinger blir gitt på.

Det som for én person oppleves som effektiv og direkte kommunikasjon, kan av en annen oppfattes som nedlatende.

Når ingen tar opp det som skjer, kan små irritasjoner utvikle seg til større problemer.

Lederens oppgave: Gjør forventninger til kommunikasjon tydelige, undersøk hvordan situasjonen oppleves, og ta opp konkret atferd.

4. Verdier, personlige motsetninger og svekket tillit

Noen ganger handler konflikten om grunnleggende forskjellige oppfatninger av hva som er akseptabel oppførsel.

Andre ganger har en opprinnelig saklig uenighet utviklet seg til en personlig konflikt.

Når tilliten først er svekket, blir det vanskeligere å lytte til hverandre og finne løsninger.

Lederens oppgave: Forstå alvorlighetsgraden, tydeliggjør hvilke krav som gjelder for samhandling, og sørg for nødvendig støtte når situasjonen krever det.

Det finnes ingen fremgangsmåte som passer alle konflikter.

En faglig uenighet mellom to medarbeidere kan ofte håndteres gjennom god dialog og avklaringer. En alvorlig personalsak med påstander om trakassering krever en annen prosess.

Men ved ordinære samarbeidskonflikter finnes det noen grunnleggende prinsipper som er nyttige.

1. Ta signalene på alvor

Konflikter starter sjelden med at noen forteller deg at det har oppstått en alvorlig situasjon.

Oftere ser du endringer i atferd.

To medarbeidere unngår hverandre. Informasjon blir ikke delt. Samarbeid som tidligere fungerte, begynner å stoppe opp.

Det betyr ikke at du skal konkludere med at det foreligger en konflikt. Men du bør undersøke hva som skjer.

Still deg spørsmålet: Hva har jeg faktisk observert, og hva trenger jeg å forstå bedre?

2. Lytt før du konkluderer

Når en medarbeider forteller sin versjon av en konflikt, er det lett å danne seg et bilde av hvem som har rett.

Unngå det.

Snakk med de involverte på en måte som gir dem mulighet til å forklare sin opplevelse. Still åpne spørsmål, og skill mellom konkrete hendelser, tolkninger og følelser.

Du kan for eksempel spørre:

• Hva opplever du er den største utfordringen?
• Når begynte samarbeidet å bli vanskelig?
• Hva har konkret skjedd?
• Hvordan påvirker situasjonen arbeidet?
• Hva mener du må endres for at samarbeidet skal fungere bedre?

Ved alvorlige anklager må du følge virksomhetens rutiner og sikre en forsvarlig og upartisk håndtering, fremfor å gjennomføre en uformell samtaleprosess på egen hånd.

3. Finn ut hva konflikten egentlig handler om

Er det en saklig uenighet? En uklar ansvarsfordeling? Motstridende prioriteringer? Eller har konflikten utviklet seg til mistillit mellom personer?

Dette skillet er avgjørende.

Hvis problemet egentlig er uklart ansvar, hjelper det lite å be medarbeiderne om å vise større respekt for hverandre uten samtidig å avklare hvem som bestemmer hva.

Løsningen må svare på årsaken, ikke bare symptomene.

4. Ta den nødvendige samtalen

Mange ledere vet at de burde ta en vanskelig samtale. Likevel blir den utsatt.

Kanskje er du redd for å skape mer konflikt. Kanskje ønsker du ikke å gjøre medarbeideren opprørt. Eller kanskje er du usikker på hvordan du skal legge frem problemet.

Men å unngå samtalen kan bety at utfordringen får fortsette.

Forbered deg. Vær konkret om det du har observert. Forklar hvorfor det er viktig. Gi rom for medarbeiderens perspektiv, og vær tydelig på hva som forventes videre.

En krevende samtale skal ikke være en konkurranse om hvem som har rett. Målet er å skape forståelse for situasjonen og et grunnlag for handling.

En god leder er ikke nødvendigvis den som synes vanskelige samtaler er enkle. Det er den som tar dem når de er nødvendige.

5. Avklar forventninger og neste steg

En samtale er først nyttig når den fører til noe.

Hva skal gjøres annerledes? Hvem har ansvar? Når skal dere evaluere situasjonen?

Ved samarbeidskonflikter kan dette handle om tydeligere roller, bedre informasjonsdeling, endrede rutiner eller konkrete forventninger til hvordan medarbeiderne skal kommunisere.

Ikke forvent at alle personlige motsetninger forsvinner.

Målet kan være at partene får en profesjonell og forsvarlig måte å samarbeide på, selv om de fortsatt er uenige om enkelte spørsmål.

6. Følg opp det dere har avtalt

Det er lett å tro at konflikten er løst når samtalen er gjennomført.

Men hvordan fungerer samarbeidet to uker senere?

Blir avtalene fulgt? Har kommunikasjonen endret seg? Har det oppstått nye utfordringer?

Som leder må du følge opp at ønsket atferd faktisk blir en del av arbeidshverdagen.

Det er her forskjellen mellom gode intensjoner og reell endring blir synlig.

Når du får vite om en konflikt, trenger du ikke nødvendigvis ha en løsning samme dag.

Men du bør ta stilling til hvordan situasjonen skal håndteres.

Som en praktisk huskeregel kan du konsentrere deg om tre spørsmål i den innledende fasen.

Hva vet jeg?

Skill mellom det du selv har observert, det partene forteller, og det som foreløpig er antakelser.

Hvor alvorlig er situasjonen?

Er det en saklig uenighet eller en konflikt som påvirker arbeidsmiljøet? Foreligger det påstander om mobbing, trakassering eller andre alvorlige forhold? Er du selv involvert?

Hva er riktig neste steg?

Kan du bidra med en tydelig avklaring eller en strukturert samtale, eller må HR, overordnet leder eller andre relevante fagpersoner involveres?

Du trenger ikke løse alt umiddelbart. Men de involverte bør få vite at saken tas på alvor, og hvordan den skal følges opp.

48 timer er ikke en generell juridisk frist. Ved alvorlige forhold kan det være nødvendig å sikre ansatte og iverksette tiltak straks.

Å vente for lenge

Lederen håper situasjonen vil løse seg selv, selv om samarbeidet fortsetter å bli dårligere.

Å velge side for tidlig

En sterk første forklaring blir styrende, før andre relevante opplysninger er undersøkt.

Å gjøre strukturproblemer til personproblemer

Uklare roller og motstridende prioriteringer blir behandlet som om medarbeiderne bare må skjerpe seg.

Å forveksle tydelighet med å være hard

Lederen forsøker å løse problemet gjennom autoritet alene, uten å forstå årsaken eller involvere medarbeiderne på en hensiktsmessig måte.

Å tro at én samtale er nok

Det settes gode intensjoner, men ingen konkrete forventninger eller plan for oppfølging.

Fellesnevneren er manglende sammenheng mellom hva leder ser, hva leder sier og hva leder faktisk gjør.

Ikke alle konflikter bør håndteres av nærmeste leder alene.

Det gjelder særlig når:

• Lederen selv er part i konflikten eller ikke kan opptre upartisk.
• Det foreligger påstander om mobbing, trakassering, diskriminering eller maktmisbruk.
• Konflikten har utviklet seg til en alvorlig eller fastlåst personalsak.
• Arbeidsmiljøet eller medarbeidernes helse er vesentlig påvirket.
• Tidligere tiltak ikke har ført til nødvendig bedring.

Da kan det være aktuelt å involvere HR, overordnet leder, bedriftshelsetjenesten eller annen relevant ekstern kompetanse.

Arbeidsgiver har ansvar for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Det innebærer også å sørge for forsvarlig håndtering av forhold som påvirker det psykososiale arbeidsmiljøet.

Ved alvorlige anklager må virksomheten undersøke forholdene på en betryggende måte. Det er ikke alltid riktig å samle partene til et felles møte eller forsøke mekling.

Det beste tidspunktet for å utvikle lederens ferdigheter er ikke nødvendigvis når konflikten allerede har blitt alvorlig.

Mye kan gjøres gjennom den daglige ledelsen.

Skap tydelige forventninger

Medarbeidere må forstå hva som forventes av dem, hvilke resultater de har ansvar for og hvordan de skal samarbeide.

Når ansvar og roller er uklare, øker risikoen for frustrasjon og motstridende forventninger.

Bygg psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet betyr ikke at alle skal være enige eller at vanskelige spørsmål skal unngås.

Det handler om at mennesker opplever det som trygt å stille spørsmål, komme med innspill, innrømme feil og uttrykke uenighet uten frykt for negative mellommenneskelige reaksjoner.

En leder som inviterer til åpenhet og møter innspill på en konstruktiv måte, legger til rette for at problemer kan tas opp tidligere.

Gjør feedback til en naturlig del av samarbeidet

Når tilbakemeldinger bare gis når noe har gått galt, kan de oppleves truende.

Når konkret, konstruktiv feedback blir en naturlig del av arbeidshverdagen, kan det bli enklere å ta opp små utfordringer før de vokser.

Tren på den vanskelige samtalen

Du blir ikke nødvendigvis tryggere på å håndtere konflikt av å lese om det.

Du må også øve på hvordan du åpner samtalen, lytter, setter grenser og håndterer motstand.

Det gjelder både erfarne ledere og dem som nylig har fått personalansvar.

Bygg en kultur der ansvar blir fulgt opp

Tillit og tydelighet er ikke motsetninger.

Medarbeidere trenger både rom for å tenke selvstendig og klare forventninger til samarbeid og resultater.

Når lederen er konsekvent i ord og handling, skapes et bedre grunnlag for en kultur der uenighet kan håndteres konstruktivt.

Tenk på den siste vanskelige samtalen du gjennomførte.

Var du godt nok forberedt? Klarte du å lytte uten å gå i forsvar? Var du tydelig på hva som måtte endres? Og fulgte du opp det dere ble enige om?

De fleste ledere vet mye om hvordan god ledelse bør se ut.

Utfordringen oppstår når kunnskapen skal brukes i en konkret situasjon, med mennesker som reagerer forskjellig, og når du selv kjenner på usikkerhet eller frustrasjon.

Det er her trening blir avgjørende.

Hos Ordtilhandling bygger vi lederutvikling på et enkelt prinsipp: Skal du bli bedre til noe, må du trene på det.

Gjennom konkrete mål, praktiske verktøy og oppfølging arbeider ledere med å endre egen atferd i situasjoner fra sin egen hverdag.

Konflikthåndtering er en av flere lederferdigheter som kan utvikles på denne måten.

Det handler om å bli tryggere på å ta ansvar når noe er vanskelig, skape forståelse mellom mennesker og følge opp det som skal endres.

Opplever dere at vanskelige samtaler blir utsatt? At uenigheter påvirker samarbeidet? Eller at lederne trenger større trygghet i møte med krevende medarbeidersituasjoner?

Ordtilhandling tilbyr skreddersydde bedriftsinterne kurs og utviklingsprosesser der vi tar utgangspunkt i virksomhetens egne mål og utfordringer.

Vi kan arbeide med konflikthåndtering som tema, kombinert med blant annet kommunikasjon, feedback, psykologisk trygghet og tydelig ledelse.

Les mer om bedriftsinternt kurs i konflikthåndtering

Ta kontakt og fortell hva dere ønsker å utvikle

Lederutvikling for deg som vil bli bedre i praksis

Å håndtere konflikter er bare én del av lederrollen.

Gode ledere må også kunne skape retning, utvikle mennesker, bygge prestasjonskultur og omsette mål til handling.

Gjennom Ordtilhandlings lederprogram får etablerte ledere mulighet til å arbeide systematisk med egen lederpraksis over tid.

For nye og kommende ledere tilbyr vi også et talentprogram som bygger en praktisk grunnmur i ledelse, ansvar og samspill.

Felles for programmene er at utvikling handler om mer enn ny kunnskap. Det handler om hva du faktisk gjør annerledes i arbeidshverdagen.

God ledelse handler ikke om å unngå konflikter.

Det handler om å skape et arbeidsmiljø der uenighet kan brukes konstruktivt, der mennesker tar ansvar, og der vanskelige situasjoner blir håndtert med tydelighet og respekt.

Ledere utvikles ikke bare gjennom det de vet. De utvikles gjennom det de gjør.

Ta kontakt med Ordtilhandling · Les mer om lederprogrammet